補連塔選煤廠內部市場化系統于2017年1月1日開始在全廠范圍內試運行，該系統的正式上線試運行，標志著神東洗選中心內部市場化管理從理論到實踐又上了一個新臺階。內部市場化讓經營管理不斷深化和細化，也使日常經營管控更加系統化、常態化，充分調動管理干部以及每位員工的生產經營積極性和創造性，最終建立符合生產力發展、管理有序、運轉順暢、監控到位、責權利明確、以市場交易關系聯接內部生產經營活動的企業精細化管理新機制。


在這條路上，補連塔選煤廠進行了認真探索和積極踐行，也初步取得了大家樂于看見的成果。五六選煤將分兩期進行報道，希望能帶給大家思考。


或許，這是選煤廠經營管理的下一個風口！
 


一、積極籌備 實行內部市場化管理


“今年5月份，補連塔選煤廠的完全成本較計劃節約0.7元/噸，實現利潤2028萬元，在洗選中心各選煤廠排名前列，這得益于我們實施的內部市場化管理。”看到5月份的經營指標，補連塔選煤廠廠長王忠高興地說道。


2016年，面對煤炭市場新常態，公司提出了經營管理改革的“良方”，在公司引入內部市場化管理，激活管理機制。洗選中心根據公司的統一部署，在補連塔選煤廠、哈拉溝選煤廠試點運行。正是由于先行一步運行內部市場化，從單位發工資轉變為員工掙工資，人人都是經營者，并體現“多勞多得”的原則，促使全員齊心降本增效，才取得上述的效果。


然而，在洗選中心補連塔選煤廠剛運行內部市場化的時候，該廠的管理人員并不是那么高興。因為引入一個全新的管理理念，必然經歷困難期，體系的搭建、考核標準的設置、管控指標的設定，必須要符合選煤廠實際，這需要花費較大的人力和物力。


2016年初，在接到試點通知后，補連塔選煤廠為了盡快開展內部市場化，通過外部考察學習，摸底基層車間、班組、員工的情況，查閱資料，廠部花費了大約五個月的時間，研究編寫了八大體系，作為內部市場化的施行規則和標準。


體系健全了，規則和標準明了了，補連塔選煤廠就展開了密集的培訓。每周四的廠部周會，每周三的車間班前會都成為培訓的時間，從宏觀理念到具體的實施辦法，帶來的好處，事無巨細。由于對新考核方式的不自覺排斥，培訓初期部分員工對內部市場化的可操作性提出了質疑。“一開始參加內部市場化的培訓，覺得我是一名員工，這個和我關系不大，我每天只要把我分內的活兒干好就行了。”第一次接受內部市場化培訓的主洗車間運轉工鄢紀斌說。





相比體系的研究和搭建、培訓的實施，更加難以操作的是轉變員工固有的思維方式。員工習慣了之前較為粗放的管理模式，現在要一下子從生產者轉變為經營者，勒緊褲腰帶過日子，每天得操心怎么管控成本、提高產品效益拿回工資，這些轉變限制了員工參與的積極性。


盡管有很多不理解的聲音，補連塔選煤廠內部市場化的宣貫工作卻從沒間斷。“員工不理解的時候，強制性的推行內部市場化肯定收不到預定的效果，必須慢慢轉變員工思想，讓員工慢慢的有市場意識、競爭意識、效益意識、成本意識。”補連塔選煤廠廠長王忠說。





于是，補連塔選煤廠廠部領導、車間管理人員通過與一線員工一對一的談心談話，了解員工對內部市場化的了解和排斥情況，并通過談話進行思想引導。另外，該廠慢慢的在考核過程中，通過部分考核辦法地修訂、考核比例地調整，并增加一些獎勵措施，促使員工感受到管理模式變化帶來的好處。內部市場化試運行了一段時間后，鄢紀斌說：“一開始比較排斥內部市場化管理，但是實施之后，發現我可以通過自己的努力，管好自己的經營指標，就可以多掙錢。看到實際的收益，我發現這個東西還不錯。”


一段時間過后，員工逐漸對內部市場化管理有了興趣，再加上看到了工資的變化，知道干得好、經營指標管得好，就會帶來效益，于是思想開始發生轉變。這個思想轉變的過程中，內部市場化積蓄著進一步推進的力量。


二、引入市場元素 搭建市場運行框架和體系


一說到市場，人們想到的就是價格、計量、結算、收入等元素。那么如何將這些元素，同選煤廠生產業務關聯起來，同每一位員工關聯起來呢？補連塔選煤廠積極引入市場元素，建立了管理、價格、計量、考核、仲裁、人力資源、資金市場、服務市場八大體系，進一步細分內部市場，搭建了內部的市場框架和運行基礎，整個管理架構實現“量化分權、內部定價”，也就是人們常說的“人人頭上有指標、項項指標人人管”。


搭建管理體系，構建內部三級市場


建立了內部市場化管理主體，通過細分內部市場，確定三個級次的市場和三個層次的市場主體，各個市場主體之間用價值鏈進行連接。該廠機關各部門與車間作為一級市場主體，廠部與車間的往來結算形成一級市場；車間與班組作為二級市場主體，車間與班組的往來結算形成二級市場；班組與員工為三級市場主體，班組與員工的往來結算形成三級市場。





搭建價格體系，體現市場價值


推行內部市場化機制的關鍵在于通過定額和價格體系，全面實現各級市場主體根據工作量、結算單價和成本支出。因此，定額價格體系成為八大體系的基礎。價格體系通過對工作量和材料消耗量測定價格體現了市場交易當中的勞務價值和自我管理價值，同時，它也激發了員工的內生動力。補連塔選煤廠給運轉工、檢修工和裝車工的工作量進行定額，還對材料、電費、介質、藥劑消耗做了定額。補連塔選煤廠主洗車間運轉工張輝表示：“我的主要工作就是選煤，在市場化管理中，我的工作量就是洗選的煤量，煤量的多少是衡量我每天收入的標準。”該廠在給運轉工價格定額時，是根據市場煤價、工資總額測算出的噸煤價格，通過當班的產量和噸煤價格相乘得出當天收入。


搭建計量體系，數據科學合理


為了保證結算數據準確，可信，補連塔選煤廠在內部市場化運行過程中，基于固有的作業成本法的測量方法，安裝和更換了智能電表、皮帶秤等大批計量器具，構建了全方位多層次的計量體系。以電費為例，通過安裝智能電表抄表系統，選煤廠可以每天進行電量消耗的記錄，統計以及分析；生產產量則通過皮帶秤來衡量計算，介質、藥劑的消耗則根據每班使用的數量來統計計算，裝車員的工作量通過裝車節數來計算，這些數據作為選煤廠實施內部市場化的一個結算依據。

搭建考核體系，實行日清日結


考核結算是員工工作成果的最終實現，因此，補連塔選煤廠運行內部市場化之初就尤為重視考核結算工作，適時建立三級市場結算體系，與該廠一直運行的BOPQ考核體系（基于效益、經營、生產、煤質管理的考核）相結合，保證了結算結果的公平、公正，并對各層級的市場主體的管理責任進行了約束。該廠內部市場化管理員劉禹昊說：“我們的結算是按照一個原則，就是收入減去支出等于薪金這個原則去結算的，那么你的收入越高支出越低，然后你的薪金就會越大。”該廠內部市場化的結算過程按照廠部為車間結算、車間為班組結算、班組為個人結算的三級市場結算方式進行。即車間按照廠部為車間結算的具體結算結果給車間內各班組進行結算，班組按照車間為班組結算的具體結算結果給員工個人進行結算，實現個人工資結算的公平、公正、公開和日清日結。各結算指標的占比分別為：工作量70%，成本9%，BOPQ考核21%。
 

此外，仲裁、人力資源、資金市場、服務市場體系，均是解決在內部市場化運行過程中遇見的各類特殊性問題、促進人力資源優化、合理分配資金而做出的詳細規定，保障內部市場化在規范區間內順利運行。補連塔選煤廠印發了《內部市場化實施手冊》，讓每個車間、每名員工更加了解這八大體系，清楚內部市場化的運行過程。