今天的中國處在一個融入全球化的巨變時代，如何選擇和創新企業價值鏈，將直接影響企業的發展方向和道路，決定企業成敗。
　　圍繞具有國際競爭力的方向和目標，為確立全球競爭優勢，中信重工在研發、制造、營銷與服務等多個價值鏈環節進行了多方面有效嘗試，構建了“天平型”價值鏈模式，從而引領企業開拓出一片經營藍海。
　　“天平型”價值鏈模式的內涵
　　中信重工“天平型”價值鏈模式，既區別于“橄欖型”，也有別于“啞鈴型”模式，尋求在制造、研發、營銷與服務等多個價值鏈環節搶占制高點，提升企業價值。
　　“價值鏈”這一概念，是哈佛大學商學院教授邁克爾·波特于1985年提出的。波特認為，“每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明。”企業的價值創造是通過一系列活動構成的，這些互不相同但又相互關聯的生產經營活動，構成了一個創造價值的動態過程，即價值鏈。
　　傳統的“橄欖型”模式，將主要的人力、物力和財力投入到生產環節，而技術和市場主要依賴其他企業，即所謂兩頭小、中間大，兩頭在外、中間在內的企業模式。
　　該模式的主要特點是企業抓住制造環節，前面的設計環節以及后面的研發和營銷環節則依靠其他企業完成。選擇這種模式的企業，主要依賴制造能力。
　　“橄欖型”企業的特征是，有較龐大的生產制造部門，而開發部門和營銷網絡很小或沒有，但制造環節增值較低，勞動密集，利潤空間小，加之不掌握核心技術，因而這類企業依附性較強，自主性差，容易受上下游的牽制，企業經營的穩定性差。
　　“啞鈴型”模式，將主要的人力、物力和財力投入到研發和營銷環節，而將中間的制造環節外包出去，即所謂兩頭大、中間小，兩頭在內、中間在外的企業模式。
　　這種模式要求企業具有獨到的研發設計和市場銷售能力，以客戶為中心，密切聯系市場，敏銳捕捉市場變化，創出自己的知名品牌，并能夠快速響應客戶需求。
　　在動態多變的市場上，研發和營銷這兩頭就成了產品經營活動的主要環節，這兩個環節知識密集、附加值高、利潤空間大。因此，定位在設計、營銷和品牌上的啞鈴型模式成為企業價值鏈構建的主流取向。
　　中信重工“天平型”價值鏈模式，既區別于“橄欖型”，也有別于“啞鈴型”模式，尋求在制造、研發、營銷與服務等多個價值鏈環節搶占制高點，提升企業價值。
　　“天平型”是一種動態型的模式，技術研發、營銷服務和核心制造同居一個價值鏈體系，以核心制造為“天平支點”，以技術研發、營銷服務為“天平兩端”，依托強大的制造能力，在技術進步和市場升級的過程尋求動態平衡，實現增值。
　　根據波特競爭戰略的觀點，企業競爭優勢既來自于構成價值鏈的單項活動本身，又來自于各項活動之間的相互聯系、相互作用。在技術研發、營銷服務和核心制造這一價值鏈體系中，技術研發是核心驅動力。技術創新貫穿于價值鏈的各個環節，支撐核心制造，創造、引領市場需求，關系到整架天平的平衡與穩定，是“天平型”模式得以實現的核心力量；依托于核心制造，技術長足發展創造引領需求，需求增長形成外在推力，對技術提出發展要求，促進研發，營銷、技術互為權重，互相適應和平衡。核心制造是肩扛兩頭、力撐千鈞的支點，掌控整個體系的平衡和傾向，同時也以制造資源與能力的稀缺性使制造企業價值得以提升。
　　“天平型”價值鏈的探索與實踐
　　拉伸“微笑曲線”的兩端，提升曲線底部的價值創造力，中信重工形成了以核心制造為支撐，以“技術研發”和“營銷服務”為兩端，緊緊圍繞“核心制造”實現增值的“天平型”模式。
　　中信重工的前身是原洛陽礦山機器廠，是由一個以加工制造為主的工廠制企業轉變而來的，原體系呈現“兩頭小、中間大”的“橄欖型”特征，具有較完整的制造體系。在世界經濟一體化和制造業全球化大生產的背景下，跨國公司通過啞鈴型模式將制造環節轉移到發展中國家，需要“橄欖型”企業與其對接，這給包括中信重工在內的中國制造企業帶來了參與國際分工、參與全球制造的機遇。事實證明，在產業轉移初期，中信重工利用自己的制造能力得到發展，獲得了一定的市場利潤和生存空間。但是，企業由于技術創新能力弱、水平低、創新面窄，并且營銷薄弱，服務滯后，在市場環境中完全處于被動地位。僅僅具有制造能力，而無研發創新能力和市場開拓能力的企業，只能算是“制造工廠”或“生產車間”，命運掌握在別人手中。
　　但單純的模仿跨國公司，將制造環節甩掉，建立“啞鈴型”模式也并不適合中信重工。原因一方面是企業并沒有建立足夠強大的、能夠和跨國公司比肩的技術優勢、營銷資源，特別是國際化運作經驗和能力；二是從全球產業轉移來看，隨著跨國公司聚焦于核心業務，制造資源必將變得日益稀缺，高端制造資源尤其如此；三是制造業環節吸納大量勞動力，裝備制造業承擔著國家戰略產業的重任，創造更多的就業機會責無旁貸。
　　裝備制造業產品向超大超微等“極端化”發展的趨勢，提高了行業門檻，使需求向中信重工等大型企業集中，為制造環節重新成為核心競爭優勢提供了條件。中國正在逐步成為制造大國，提高制造環節的核心競爭力應成為制造企業的方向。如果沒有看到這種現狀和前景，而一味地追求啞鈴型企業經營模式，片面強調研發和營銷，忽視制造環節，那么不僅企業有限的生產能力不會得到應有的利用和發展，甚至還會失去原有的制造能力競爭優勢。
　　橄欖型企業并不都是夕陽西下，而啞鈴型企業也并非全部旭日東升。無論研發、制造還是營銷、服務，都是產品價值鏈中不可缺少的重要環節。
　　經過多年的發展，中信重工的產品設計經驗、制造水平、人員素質得到了很好的提升，形成了品牌影響力。為此，中信重工根據自身實際和經營環境的要求，探索在多個價值鏈環節確立全球競爭優勢，提升制造業的價值創造力。
　　———研發端提升自主創新能力和水平
　　連續多年，中信重工每年將銷售收入的5％～7％投入研發。在強化產品設計研發的基礎上，構建了工程技術、產品技術、工藝技術三位一體的研發中心。三個緊密聯系的研發中心，綜合了工程院的工程優勢、專業設計院產品設計的技術優勢和工廠制造的工藝優勢，改變了中國的設計院缺乏綜合設計能力的狀況。
　　為支撐三位一體的研發體系，企業建立了四個研發平臺，即工業實驗室平臺、數字模擬實驗平臺、國際技術標準平臺和基于云計算的技術研發平臺。尤其是建設完成提升、破碎、粉磨、洗選、焙燒、礦物分析、自動控制等礦山重型裝備實驗系統，成為我國礦山重型裝備領域第一個國家重點實驗室。同時在澳大利亞建立了礦山機械研發中心，在北美建立了鑄鍛技術研發基地。與澳大利亞昆士蘭大學、清華大學等20多所國內外知名院校開展了廣泛深入的產學研項目合作，設立了博士后科研工作站、院士工作站，形成了國內外聯動的開放式研發格局。建立了技術專家、學術帶頭人、優秀技術人才梯隊，打造了一支包括53名外籍專家在內的高素質的創新團隊。
　　———制造端構建核心制造體系
　　核心制造不是簡單地保留制造環節，而是以構建極大、極重、極精裝備制造能力為目標，打造競爭對手不易模仿或取得的優勢。中信重工先后購置安裝了具有國內外先進水平的大型數控機床160多臺套，擁有了世界最大的覫16米數控滾齒機、覫5米數控磨齒機、瑞士馬格12米梳齒機、德國科堡6.5×18米數控龍門移動鏜銑床，具有世界水平的、獨一無二的9×30米龍門數控鏜銑床等一批重大核心裝備。尤其是通過實施以世界最大、最先進的1.85萬噸自由鍛造油壓機組為核心的“新重機”工程，構建了一個包括重型冶鑄、重型鍛造、重型熱處理、重型清理、重型機加工、重型磨機、重型鉚焊、重鑄鐵業在內的全球裝備制造業的高端配置。1.85萬噸油壓機和與之配套的750噸·米鍛造操作機已成功鍛造出近萬噸大型鍛件，其中最大的鍛造鋼錠達438噸級，成為我國超臨界、超超臨界百萬千瓦級火電，以及核電、水電、石化、船舶等關鍵件的核心裝備制造資源。
　　全資收購了已有40年歷史的西班牙GandaraCensa公司。并購后兩個企業的外部交易“內部化”，使技術轉移的壁壘全部消除，Gandara在其涉足的專業制造領域獨有的核心制造技術不斷溢出，提升了“中信重工制造”的國際競爭力。
　　———營銷服務端塑造全球化品牌形象
　　針對不同國家、地區的情況，循序漸進，突出重點，建立符合企業實際和市場需求的業務模式，加快走出去的步伐。成立了中信重工澳大利亞分公司，并按照服務領域和區域，籌備設立了巴西公司、智利公司、南非公司、印度辦事處和俄羅斯辦事處。覆蓋全球的國際市場營銷和售后服務網絡也逐步建立起來。
　　公司把市場定位在高端客戶，并已建立起一個由各領域高端客戶構成的大客戶群，先后與十三大全國煤炭基地、五大鋼鐵集團、七大有色企業、中國十二大水泥生產商等建立了長期戰略合作關系，并與世界三大礦業巨頭、世界五大水泥集團和銅、金、鋁三大有色巨頭建立了長期供貨關系，不僅使企業產品和服務的著力點更具有針對性，降低了市場波動的影響和市場風險，更重要的是為大客戶提供的這種量身訂制服務為其創造了把握機會和實現更大價值的可能。
　　一切以客戶需求為中心，一切以客戶滿意為目標，建立和完善了大客戶服務、用戶服務和備件服務三位一體的大服務體系，通過開展備品備件供應、零部件定制服務、專業性的維護保養、培訓咨詢、實時監控、遠程診斷等增值服務，與客戶形成長期戰略合作聯盟，實現服務增值。
　　在構建核心制造，發揮制造資源優勢的同時，中信重工著力提升企業的技術創新能力和市場營銷能力，拉伸“微笑曲線”的兩端，提升曲線底部的價值創造力，形成了以核心制造為支撐，以“技術研發”和“營銷服務”為兩端，緊緊圍繞“核心制造”實現增值的“天平型”模式。
　　“天平型”價值鏈的效應
　　作為一種在動態中追求平衡的價值鏈模式，“天平型”的優勢在于各個價值鏈環節互為前提、互為權重、互為動力，相互匹配、相互適應、相互支撐，產生協同增值效應。
　　效應之一：贏得了“云層之上”的競爭優勢
　　由于“啞鈴型”模式的固有缺陷，以礦山行業為例，幾乎沒有一家跨國公司具備生產大型礦機所需的設備、工藝，他們必須通過全球采購和委托加工，再運到礦山旁進行組裝。因此，其產品不僅造價高昂，生產制造周期也十分漫長，用戶的滿意度因此大大降低。于是，市場格局發生變化，制造資源成為全球的稀缺資源，像中信重工這樣既掌握技術又有自己的核心制造的企業，能夠掌控生產工期，更具優勢和市場競爭力。在中國某鋼鐵集團鐵礦項目設備競標中，中信重工的競爭對手都是世界老牌的裝備制造企業，他們無一例外是“啞鈴式”結構或以品牌經營為核心的虛擬模式，中信重工既掌握技術又有自己的核心制造，可以在最短的時間內完成研發制造任務。目前在全球所有供應商里，中信重工是唯一能夠做到提供圓錐破碎、液壓旋回破碎、自磨機、半自磨機、球磨機、高壓輥磨機全系列組合磨礦設備，以及工藝、設計、制造、工廠裝配試車、運輸、提供全球化服務等全流程。
　　效應之二：實現了從設備供應商到新型服務商的轉變由于價值鏈的重構及各個價值鏈環節活動內在質量的提升，使得研發、制造與營銷等價值鏈活動的相互聯系發生了質的飛躍，在系統性和集成性要求很高的裝備制造領域產生了合力，從而使中信重工實現了由“提供產品”到“提供功能”，由“制造增值”到“服務增值”，由設備供應商到新型服務商的跨越，走上“核心制造+成套服務”的發展新路，為客戶提供工業項目最優解決方案，滿足客戶日益個性化和多樣化的需求，創造不同于競爭對手的獨特價值。
　　效應之三：推動了企業的跨越式發展“天平型”模式是中信重工對其長遠發展作出的方向性、整體性、全局性的謀劃和定位，其實質在于通過對企業的內外環境的分析，為企業選擇一個與眾不同的、能充分發揮自身優勢的發展途徑和方向，由此，為企業發展帶來巨大的商機和競爭優勢，在重大裝備領域、環保節能領域、戰略性新興產業領域、關鍵基礎件領域形成四個增長極，助推企業在全球經濟一體化的大平臺上獲得增長與繁榮。目前，中信重工已成為國家創新型企業和高新技術企業，國家級企業技術中心在全國729家中位列三甲，成為全球最具競爭力的重型裝備研發、制造企業之一。
　　“天平型”價值鏈構建引發的思考
　　企業對自身的再設計需要從戰略和戰術兩個層次來進行，戰略層次的再設計需要重構企業價值鏈。
　　———價值鏈重構是個戰略性命題
　　現代制造業所面臨的市場環境相比以前發生了根本性的轉變。面對日益殘酷的市場環境，只能積極應對，通過對自身進行再設計，不斷地適應新的環境，才能創造、保持和加強自身優勢，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。企業對自身的再設計需要從戰略和戰術兩個層次來進行。戰略層次的再設計需要重構企業價值鏈，通過對企業價值鏈的分析，厘清其各價值環節對價值創造的影響，拓展并優化自身的價值鏈，構造出價值活動最佳組合，并在此基礎上進行物流、資金流和信息流的整合，在宏觀上確立企業的核心競爭力和在產業（行業）鏈條中的地位。
　　———打破路徑依賴選擇適合自己的“微笑曲線”
　　成功的價值鏈模式不一定就是最先進的，但它一定是最適合的。對于那些相對走高端并有較好條件的企業，微笑曲線無疑是一種好的發展模式。這就造就了企業的不同發展形態，有的屬啞鈴型，做微笑曲線的兩端———研發和品牌、服務；有的屬橄欖型，專注制造。中信重工則選擇和創造了一個既適合自身特點，又適應市場的“天平型”模式。
　　企業選擇哪一種模式，都不能一概而論，關鍵在于是否具有能夠適應市場變化的核心競爭力。如果采用了不適當的模式，就好比人穿著不合腳的鞋子，看起來可能很漂亮，但是卻不便于行走和賽跑。
　　在全競爭時代，企業之間的競爭是以核心能力為基礎的整個價值鏈的競爭。核心能力是企業擁有的技術、裝備、管理、人才和文化等核心要素所具有的綜合能力。競爭者價值鏈之間的差異是企業核心競爭優勢的一個關鍵來源。這就要求企業必須密切關注現已掌握資源的狀態，關注和培育在價值鏈的關鍵環節上獲得重要的核心能力，通過構造適合自己的、有別于競爭對手的價值鏈模式，以獨特的競爭優勢應對市場競爭。
　　———技術創新是價值鏈重構的核心驅動力
　　在技術研發、營銷服務和核心制造這一價值鏈體系中，技術研發是核心驅動力。沒有技術驅動，“天平型”模式不僅失衡，制造環節已經確立的競爭優勢也會受到極大的削弱。新技術、新材料、數字化、智能化、現代通訊、信息化等現代技術廣泛滲透到裝備制造業的各個環節和整個價值鏈，同時，重型裝備制造業也是全球“高手競技”的領域，如果沒有技術的領先優勢，難以與國際上的競爭對手抗衡。正是持續貫徹技術先導戰略，中信重工由此擁有了大制作的底蘊。連續多年，中信重工新產品的銷售收入占銷售總收入的70％以上，而且在每一類產品中，都擁有在國內外行業里具有標志性的產品。
　　———高端制造是全球性稀缺資源
　　當前，世界裝備制造業的一個突出技術發展趨勢是極端制造，一方是向超微超精發展，一方是向超大超重發展，向集成化發展。在這種趨勢下，以企業技術裝備的先進性、超大化、超重型為代表的制造體系成為全球稀缺的制造資源。這種資源，是國家寶貴的戰略性資源。誰能搶先擁有這些稀缺資源，誰就能在世界制造高地的爭奪中贏得主動權。
　　中國制造走入了第三個發展十年，正在邁入從世界加工中心到世界創造中心的蛻變，在下一個十年發展過程中，中國制造業加速了海外業務拓展的步伐，企業所面對的市場邊界也在漸漸模糊，一個全球競爭市場撲面而來。我們必須從提升企業的核心競爭力出發，把握國際制造業的發展趨勢，重視研發和制造環節的核心技術的掌握，促進制造與服務的融合、新興信息技術與高端裝備產品和制造流程的融合，真正做強核心制造，這樣才能在競爭中爭取主動，避免從整體上受制于人。
　　———功能升級是提高價值鏈整合和控制能力的關鍵
　　英國薩塞克斯大學（Sussex）創新研究小組的學者們提出了全球價值鏈中的產業升級的四種模式：工藝流程升級、產品升級、功能升級和鏈條升級。
　　功能升級是通過重新組合價值鏈中的環節來獲取競爭優勢的一種升級方式。企業從低附加值價值環節轉向高附加值價值環節的生產，更多地把握戰略性價值環節。比如，從制造環節到營銷、設計等價值環節。通常把從委托加工到貼牌生產到自有品牌創造的轉換看作是功能升級的基本路徑。
　　功能升級是綜合能力的體現，需要企業具備各方面的能力。一是對企業內部高等要素的創新能力，這種能力使企業可以從事更多高附加值環節的活動；二是組織和創新價值鏈的能力；三是對價值鏈進行持續控制的能力。
　　如同很多事物一樣，企業的價值鏈的整合和升級有主動形態，也有為形勢和競爭所迫的被動形態。這就需要企業自身不斷努力，在持續積累的基礎上，不斷探索和創新，衍生出與現有能力不同的新能力，培育出新優勢，也才能超越現有主導者，實現向設計、品牌、渠道等環節的功能升級。