一、礦山機械行業現狀
    （一）短期內，國企與民企相安無事
    首先，國企主抓大客戶、大工程。國企規模龐大，擁有著先進的技術、豐富的人才儲備、雄厚的資金、良好的聲譽，這些因素確立了國企的三大優勢：一是可以生產礦山建設中最核心、技術含量最高、利潤率最高的設備；二是可以利用自身強大的綜合實力進行工程的整體承包；三是可以接手大型的礦山建設項目。例如，中信重工集團是最大的國有礦山機械生產企業之一，其主打的服務就是為大型礦山企業提供“成套設備”和相關服務。
    其次，民企主抓小客戶、小項目。一方面，與國企相比，民企在技術、資金、人才、人脈方面都有著巨大的差距，有限的產能和技術實力使得民企在大項目上無力與國企競爭；另一方面，大型國企專注于大項目的建設，對一些小項目的“小利”看不上眼，也無力去包攬所有的礦山機械項目，索性不做小項目。
    以上原因造就了礦山機械行業內的基本格局：國企與民企相安無事；國企吃大肉，大型民企吃小肉，中小民企喝湯。在未來的十五年內，這種格局都會持續下去。
    （二）民企利潤縮水，惡性競爭
    企業數據增導致利潤縮水。近年來，在高額利潤的刺激下，許多企業開始在礦山設備的研發生產上進行大量的投資。礦山機械企業水漲船高，廠家參差不齊。尤其是眾多中小廠家的加入，使目標客戶市場更加分散，行業利潤空間大幅度縮水。同時，國外產品的大量涌入，導致行業競爭日趨激烈，國內礦山設備生產商壓力頗大。
    輕技術，產品雷同；重營銷，惡性競爭。在日趨白熱化的競爭中，很多中小企業開始盲目模仿市場上原有的設備進行仿造生產，忽略了創新技術和產品的科技含量，這是一種對客戶極端不負責任的做法，對整個礦山機械行業的發展產生了極不利的影響。產品雷同導致競爭的重心由“技術競爭”向“營銷競爭”轉移，而由于礦山機械行業不像汽車行業那樣擁有一套完整的、成熟的營銷體系，行業內亂象叢生，各種低劣的營銷手段層出不窮：價格戰愈演愈烈；網絡推廣大打出手；廣告宣傳鋪天蓋地；假信息、假資訊滿天亂飛。
    可以說，現在的礦山機械行業內部“群魔亂舞”，爛成了一鍋粥。由于不擇手段的競爭，本應該屬于礦機行業的利潤被礦山企業、廣告商、渠道商大肆掠奪，如果不進行行業整合，那么即將面臨的就是全行業的崩潰。
二、“綠色礦山”成為行業整合的
    （一）“綠色礦山標準”將全國推廣，新辦礦山達不到標準將不能獲批
    4月18日，國土資源部公布了第二批“綠色礦山”試點單位名單，確定北京昊華能源股份有限公司大安山煤礦、煙臺宜陶礦業有限公司李家夼礦區等183家單位為第二批國家級綠色礦山試點單位。這是國家在全國范圍內推廣綠色礦山建設的前奏。
    6月14日，國土資源部發出通知，到2015年，建設600個以上試點礦山，形成標準體系及配套支持政策措施；2015～2020年，全面推廣試點經驗，實現大中型礦山基本達到綠色礦山標準、小型礦山企業按照綠色礦山條件規范管理、基本形成全國綠色礦山格局的總體目標。新辦礦山達不到綠色標準將不能獲批。
    （二）“綠色礦山標準”將引發礦山企業的整合
    “綠色礦山標準”是國家推動礦山企業整合的工具。“十二五”規劃中明確指出，要推進礦山行業的整合，關閉不符合規范的小型礦山，鼓勵大型礦山收購中小礦山，企業必須達到實現“依法辦礦、規范管理、資源綜合利用、技術創新、節能減排、環境保護、土地復墾、社區和諧、企業文化先進”的標準。以煤炭行業為例，“十二五”規劃明確提出，在規劃期限內要把煤炭企業數目從8600余家，控制在4000家以內，需要關停的煤炭企業超過50%。
    “綠色礦山標準”要求十分苛刻，沒有實力的企業難以達到這一標準。
    在資源的綜合利用方面，按照礦產資源開發規劃與設計，較好地完成了資源開發與綜合利用指標，技術經濟水平居國內同類礦山先進行列；資源利用率達到礦產資源規劃要求，礦山開發利用工藝、技術和設備符合礦產資源節約與綜合利用鼓勵、限制、淘汰技術目錄的要求，“三率”指標達到或超過國家規定標準；節約資源，保護資源，大力開展礦產資源綜合利用，資源利用達國內同行業先進水平。
    在技術創新方面，在積極開展科技創新和技術革新，礦山企業每年用于科技創新的資金投入不低于礦山企業總產值的1%；不斷改進和優化工藝流程，淘汰落后工藝與產能，生產技術居國內同類礦山先進水平；重視科技進步，發展循環經濟，礦山企業的社會、經濟和環境效益顯著。
    在節能減排方面，積極開展節能降耗、節能減排工作，節能降耗達國家規定指標；采用無廢或少廢工藝，成果突出；三廢"排放達標；礦山選礦廢水重復利用率達到90%以上或實現零排放，礦山固體廢棄物綜合利用率達到國內同類礦山先進水平。
    這些要求看似簡單，實則對技術要求很高，在中國，只有少數有實力的礦山企業擁有這樣的能力。以煙臺宜陶礦業有限公司為例，其與煙臺鑫海礦山機械有限公司以及礦山機械研究院、礦山設計研究院、非金屬礦業研究院、選礦藥業研究院、機電測控研究院等十余家科研單位，合作開發了全截面氣升式微泡浮選機、超細層壓自磨機等采選設備。這些設備已達到世界先進水平，但是研發歷時數年，耗資數億，有數百名科研人員參與其中，耗費巨大。對于絕大多數中小企業而言，巨大的人力和資金投入，較高的技術要求，使得他們無力參與其中。
    鑒于這種情況，有專家指出，政府、大中型礦山企業以及科研院所應當積極采取措施，以促進中國礦山行業的整體進步：政府加大對從事科技創新的礦山企業的政策和資金扶持，提高企業進行科研的積極性；國內各高校、科研院所與礦山企業積極展開合作。一方面，高校和科研院所為礦山企業承擔部分科研工作，提高企業的研發能力；另一方面，企業為前者提供資金、設備等支持，提升其科研條件，雙方實現共贏；鼓勵擁有大學生，特別是擁有碩士、博士學位或有豐富科研經歷的大學生，積極投身礦山企業的科研崗位,一方面可以承擔技術研發工作，另一方面又可以幫助一些經驗豐富的老工程師，對已有的成果進行整理和鞏固；大中型企業“以先帶后”，與能力不足的企業合作建設實驗室、試驗場，或派出技術小組對后者進行技術指導；有實力的企業、科研單位積極引進國外的經驗和技術，并根據中國的特殊國情進行適應性改造，以盡快縮小國內與世界先進水品的差距；加快行業內的整合，對行業內分布散亂的人才、科研、資金等資源進行整合利用。
   （三）礦山企業間的整合將導致礦山機械行業的全面洗牌
    國企與大型民企的競爭一觸即發。礦山企業的整合帶來的結果就是，礦山機械行業的業務對象由眾多的小型礦山企業變成了少數的大型礦山集團。大型礦山機械國企對小業務可以不在意，但是對大業務卻不會放棄。隨著礦山企業整合的進行，礦山機械行業將會接到越來越多的“大單子”，面臨可能會存在的“產能不足”的問題，大型礦山機械國企將會采取的措施無非有兩條：一是兼并一些有潛力的民企來擴大自身的力量；二是包攬大多數的大訂單，轉而分割承包給中小型民營礦機企業，通過制定價格的手段，壓榨中小型民營礦機企業的利潤。
    中小型礦山機械企業將無力競爭。一方面，國企的進入將大大壓榨民企的利潤空間，本已經白熱化的競爭無疑會變得更加殘酷；另一方面，“綠色礦山標準”在資源利用率、節能率等方面的要求直接扼殺了一大批只會“復制”而沒有技術的中小企業。很多中小企業的業主甚至萌生了“撈一筆就走”的想法。
    可以說，這一次的洗牌將會是全面的、殘酷的，最終形成的格局將會是“國企主導，大型民企參與競爭”的局面，而中小型企業最終的結局無非有三種：倒閉，被兼并，成為附庸于“巨無霸”的代工廠。
三、民企整合趨勢已初步顯現
    （一）民企群聚，三大派系初步形成
    同類型企業有明顯的“群聚效應”。自上世紀九十年代起，由于一批民營礦山機械企業“淘到了金子”，高額利潤的誘惑使得很多中小企業開始盲目模仿市場上原有的設備進行仿造生產。這些中小企業采取的一般手法有三種：一是大型民企中的高層自立門戶；二是投資者挖走核心技術人才；三是自主營建廠房，單純的對產品進行拆解、復制。為了便于復制技術甚至銷售渠道，這些中小企業大多分布在作為“技術源”的大型礦機企業的周邊，因此形成了“群聚效應”。
    礦機民企的三大派系初步形成。“群聚效應”誕生了三大派系：以鄭州為中心，以紅星礦機、黎明重工代表的“豫系”；以煙臺為中心，以鑫海礦機為代表的“魯系”；以沈陽為中心，眾多礦機配件商組成的“奉系”。三大派系各有特色，互相競爭又互為補充。
    “豫系”以破碎和磨礦設備為主，主攻國內市場，優勢為成本低、產量大。然而國內激烈的競爭使得豫系內耗巨大，為緩和內部矛盾，豫系以上海為中心，開創了以西芝礦機和世邦機器為代表的“新豫系”，也被稱為“滬系”。“新豫系”可謂是“青出于藍而勝于藍”，雖然同樣是以經營破碎、磨礦設備為主，但是在拓展海外市場方面很有建樹，優勢是平臺廣、營銷強。
    “魯系”以選礦和尾礦處理設備為主，主攻國內市場兼顧海外發展，優勢為技術強、服務好。“魯系”的代表是煙臺鑫海礦機與金鵬礦機，因金鵬、金源、金諾等均源于鑫海礦機，故“魯系”又被稱為“鑫海系”。“魯系”源于山東黃金集團的煙臺黃金研究院，專注于選礦技術和尾礦處理技術，科研實力雄厚。
    “奉系”以礦山機械配件為主，主要供給國內各大礦山機械生產商。“奉系”的興起源于北方重工集團（原沈陽重工和沈陽礦機組合而成）的興盛，其最初的定位就是作為北方重工的配件商而存在的，但是多年來始終局限在配件領域，在獨立生產礦山機械方面反而并沒有太大建樹，是標準的“工廠”。
    “三大派系”是國內最有可能成長為超大型民營礦機企業的，如無意外，在未來的分工體系下，“豫系”與“新豫系”將成長為破碎機的生產制造、對外貿易與信息服務基地；“魯系”將成長為選礦、節能和尾礦綜合利用技術的研發和生產基地；“奉系”將成為礦機行業的零器件生產供應商。
    （二）民企整合的運作形式
    “三大派系”的形成預示著民營礦山機械行業整合的開始，運作方式將主要有兩種：兼并收購和企業聯盟。
    兼并收購。各派系雖然已經出現了領軍企業，但是仍然沒有“壓倒性優勢”，建立優勢的手段將是“上市--融資--兼并/收購”的模式。領軍企業通過對周邊有實力的中小企業進行兼并和收購，擴張自身實力，成為“巨無霸”，從而坐穩“派系老大”的地位。
    企業聯盟。在擁有足夠的號召力之后，可以與相關企業確立戰略合作伙伴關系，組成一個包含了勘探、礦山設計與建設、破碎與選礦設備生產、環境保護與尾礦處理等多個環節的企業聯盟。企業聯盟的好處有三點：一是，綜合實力強大，可以與大型國營礦機企業抗衡，從而接手大型礦山建設項目；二是，有效整合行業資源，分配生產任務，避免企業間惡性競爭；三是，聯盟內部各企業各司其職，專精一項生產，避免重復建設造成的資源浪費，提高生產率。
    （三）民企整合的發展過程
    在整合過程中，民企需要經歷三種形態的轉變：大型民企、民企“巨無霸”、企業聯盟。
    從“大型民企”到“巨無霸”的轉變是對資金、人才、廠房等資源的整合，也是對自身生產要素的重新定位和優化，這是多數上市企業都能夠而且應該做好的。
    而從“巨無霸”到“企業聯盟”的轉變就沒有那么容易了，這是對企業的管理能力、協調能力、信息處理能力以及行業號召力的全方位考驗，想要一步到位很難，這就需要找尋一種可以過渡的模式，讓企業的管理者進行適應。
    EPCM模式是一種良好的過渡模式。設計采購與施工管理（EngineeringProcurementConstructionManagement，EPCM）是源于建筑行業的概念，在EPCM的運作過程中，承包商全權負責工程項目的設計和采購，并負責施工階段的管理。這一運作理念正在被越來越多的行業所認可和采用。可以說，EPCM考驗的不是企業自身的生產能力，而是企業對行業的洞察力，對礦山建設的內涵的理解力，對本地的企業資源進行分工、整合和管理的能力，這正是企業聯盟的雛形。
    目前，“三大派系”都意識到了這一問題，他們正在積極對這一模式進行探索。在EPCM模式的發展與探索上，以煙臺鑫海礦機為代表的“魯系”，是走在最前列的，在國內外有過諸多成功案例；“新豫系”緊隨其后，在中東、非洲等地區進行了積極的試驗；老牌“豫系”企業則受困于國內破碎機市場的殘酷競爭，在新模式的探索上表現得差強人意；“奉系”則專注于礦機配件的生產，在這一模式的探索上沒有進展。
四、愿景與展望
    近二十年來，國內民營礦機企業有了長足的發展，但是與國外先進水平相比仍顯得有些稚嫩。在民營礦機企業未來的發展的道路上，充滿著殘酷的競爭和淘汰，行業必定會迎來刻骨銘心的痛楚。但是，我們有理由相信，在經歷過分娩的痛楚之后，中國必將誕生一批能夠“肩負時代”的超大型民營礦山機械企業。