中國(guó)傳統(tǒng)制造或品牌企業(yè)，對(duì)于電子商務(wù)的嗅覺，實(shí)際上不是想象的那么敏銳。倒不是因?yàn)槠髽I(yè)家們的眼光或視野問題，而是傳統(tǒng)實(shí)體體系太大太深，并且極有利可圖，競(jìng)爭(zhēng)壁壘又高，實(shí)在是沒有太多的動(dòng)力搞線上的那套。不過，在國(guó)外，尤其是美國(guó)，很多巨無霸企業(yè)，由于更擅長(zhǎng)“直銷”（Direct-to-Consumers）模式，比如，通過目錄冊(cè)和星羅棋布的實(shí)體店，遭遇線上與線下矛盾沖突內(nèi)容也不一樣。所以，中國(guó)企業(yè)涉水電子商務(wù)，一個(gè)急需解決的主要矛盾就是，如何平衡現(xiàn)有的實(shí)體渠道商利益；美國(guó)傳統(tǒng)企業(yè)做電子商務(wù)，首先面對(duì)的是線上和線下資源如何整合，如何把網(wǎng)絡(luò)銷售與上百甚至上千的實(shí)體店鋪結(jié)合起來，形成一張結(jié)實(shí)的網(wǎng)，而不是兩張皮，互不達(dá)噶。

　　我們知道，在九十年代末，康柏公司是全球個(gè)人電腦業(yè)的霸主，為了狙擊處于第二位的戴爾公司直銷模式的威脅，于1998年發(fā)布了官方電子商務(wù)網(wǎng)站，直接銷售電腦。并且為了平衡線下渠道商的利益，不至于線上和線下打起來，康柏采取了一個(gè)貌似聰明的做法：專為線上開發(fā)了一套產(chǎn)品，就是后來的Prosignia系列電腦，專門面向中小企業(yè)的商用電腦。

　　現(xiàn)在看來，戴爾的直銷模式之所以厲害，是因?yàn)樗且粋€(gè)完整的系統(tǒng)，傳統(tǒng)制造公司想拷貝，也只能弄個(gè)皮毛。康柏公司雖然推出了電子商務(wù)平臺(tái)，但前提是避免傷害現(xiàn)存的渠道商利益。但傳統(tǒng)公司在擁抱電子商務(wù)的時(shí)候，這是不可避免的；在傳統(tǒng)領(lǐng)域越成功，在開拓互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域時(shí)候，越要要做好碰壁乃至流血的思想準(zhǔn)備。康柏要在互聯(lián)網(wǎng)的戰(zhàn)場(chǎng)上與敵人戴爾殊死搏斗，又不得不照顧線下渠道利益，如同戰(zhàn)場(chǎng)上，一個(gè)武士手里緊握長(zhǎng)矛，要大展拳頭，卻發(fā)現(xiàn)腳被一群姑娘給纏住了，–心有余而力不足。盡管康柏小心翼翼，但現(xiàn)下渠道商們，很不高興。他們并不認(rèn)為康柏這是與對(duì)手在競(jìng)爭(zhēng)，而是認(rèn)為康柏想取代自己。不過，那陣康柏確實(shí)采取了一些手段讓渠道商們面面相覷，比如，北美市場(chǎng)康柏把原來39個(gè)渠道分銷商砍成只剩下幾個(gè)。康柏如此作為，僅僅是為了降低壓在渠道商那里的庫(kù)存成本。

　　后來，康柏最終被惠普兼并的結(jié)局，從某種程度上說，并未從電子商務(wù)中形成狙擊對(duì)手的巨大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；但康柏處理線上與線下的這個(gè)經(jīng)驗(yàn)是十分有價(jià)值的。

　　總體上來說，有相當(dāng)多的辦法來解決線上銷售與線下銷售之間的矛盾。

　　第一，線上只銷售某以特定類別的產(chǎn)品。這樣以來，與線下渠道就有了差異化，不至于引起渠道商們過度恐慌而反水。正如康柏的做法那樣，在規(guī)劃實(shí)施線上戰(zhàn)略時(shí)，把現(xiàn)有的渠道商們的利益考慮切實(shí)的考慮進(jìn)去。一度很出名的美國(guó)高科技電子產(chǎn)品零售商Sharper Image在開拓電子商務(wù)渠道時(shí)候，就只在線上銷售庫(kù)存過剩的產(chǎn)品及反季的產(chǎn)品，取得了相當(dāng)好的效果。

　　第二，線上處理小筆訂單，如果遇到大訂單還是讓經(jīng)銷商處理。比如，一家叫Jackson的公司，在網(wǎng)上銷售防護(hù)鏡和電焊器材，但如果訂單超過1,000美元的客戶，就被引導(dǎo)到其分銷商那里處理。

　　第三，線上接受線下零售渠道覆蓋不了的地區(qū)的客戶。2009年5月6日，Amazon.com公司推出了Kindle DX電子閱讀器，有高速無線互聯(lián)網(wǎng)接入功能，可以在線瀏覽海量?jī)?nèi)容。Amazon.com公司與傳統(tǒng)媒體如《紐約時(shí)報(bào)》，《華盛頓郵報(bào)》和《波士頓環(huán)球》事先協(xié)商好，為避免在線業(yè)務(wù)對(duì)傳統(tǒng)媒體印刷版的沖擊，Kindle DX在促銷活動(dòng)中，只針對(duì)印刷版覆蓋不到的地區(qū)的讀者。

　　第四，發(fā)布一個(gè)網(wǎng)站，不做具體銷售，只是做品牌展示；若有客戶，都交給分銷商處理。

　　從更多的國(guó)外B2C經(jīng)驗(yàn)來看，如果傳統(tǒng)的制造企業(yè)對(duì)于電子商務(wù)有足夠大的雄心壯志，也有采取以下辦法的：1）干脆讓產(chǎn)品線上線下價(jià)格統(tǒng)一。惠普公司曾發(fā)布了一個(gè)網(wǎng)站，讓大型醫(yī)院可以在線采購(gòu)其產(chǎn)品，網(wǎng)站上的價(jià)格與其它渠道（比如目錄冊(cè)）價(jià)格都公布出來。2）把互聯(lián)網(wǎng)銷售利潤(rùn)分一杯羹給經(jīng)銷商及銷售人員。康柏公司對(duì)于渠道商帶來在線銷售的，都給予“代理費(fèi)”。3）提升與渠道商信息共享，可以考慮使用專門的渠道管理軟件，與渠道商的電子商務(wù)平臺(tái)整合起來。

　　在中國(guó)有個(gè)很有趣的現(xiàn)象：有相當(dāng)一部分品牌企業(yè)是“被逼著”搞起電子商務(wù)的，而不是主動(dòng)去擁抱，多少有些不得已而為之，但又逐步把電子商務(wù)作為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的重要內(nèi)容。七匹狼公司從2008年起對(duì)線上串貨的事情頭痛，其代理商對(duì)此更是頭大無比。實(shí)際上，七匹狼兩年前開始在淘寶上開店嘗試網(wǎng)絡(luò)銷售的新渠道，去年底成立“新渠道”部門，專門重點(diǎn)梳理在淘寶店里打著七匹狼名號(hào)銷售的各類店鋪。據(jù)說，今年初，七匹狼董事長(zhǎng)周少雄考察美國(guó)零售市場(chǎng)歸來后，感慨良多，把2009年作為七匹狼發(fā)展電子商務(wù)的一個(gè)關(guān)鍵年頭；其助理胡軍在一次行業(yè)會(huì)議上表示，七匹狼已投資幾千萬在做ERP，“規(guī)劃三到五年，實(shí)現(xiàn)從一個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)入傳統(tǒng)營(yíng)銷和電子商務(wù)共存共融的新型的經(jīng)濟(jì)實(shí)體”。

　　與七匹狼情況比較類似，李寧公司也是被網(wǎng)上滿天飛的非授權(quán)銷售折騰了一番，才開始關(guān)注電子商務(wù)起來。2008年初，開始在淘寶上設(shè)立官方旗艦店，緊接著年中時(shí)候，發(fā)布了官方電子商務(wù)平臺(tái)e-lining.com。李寧公司處理線上和線下問題的的主要辦法就是，通過授權(quán)，把非官方的網(wǎng)上銷售納入自己的監(jiān)管體系，把價(jià)格控制在自己手中，這樣，再加上原有的線下渠道價(jià)格良好把控，盡可能把線下與線上矛盾化解到最小范圍。另外，李寧公司對(duì)于自己的官方網(wǎng)絡(luò)銷售與線下渠道也有精確的定位。比如，線下的李寧旗艦店專門銷售正價(jià)新品，有些店鋪銷售庫(kù)存商品；李寧官方電子商務(wù)平臺(tái)e-lining.com主要銷售新品，特別是限量版產(chǎn)品，包括明星簽名可以典藏的商品。李寧淘寶店主要是適量新品結(jié)合庫(kù)存產(chǎn)品銷售；李寧的一些合作B2C平臺(tái)上，例如逛街網(wǎng)，主要銷售性價(jià)比高的庫(kù)存產(chǎn)品。盡管李寧公司也在探索中前進(jìn)，試圖有效解決線上線下渠道整合問題，但就目前情況來看，效果開始逐步彰顯。運(yùn)營(yíng)電子商務(wù)僅一年的光景，網(wǎng)絡(luò)銷售占到2008年總銷售額66.9億人民幣的1%左右，預(yù)計(jì)2009年，這一比例將會(huì)有個(gè)更大的漲幅。可以說，李寧公司的線上和線下整合之道，會(huì)為更多的中國(guó)本土品牌公司提供一個(gè)參考坐標(biāo)。

　　技術(shù)在電子商務(wù)中始終都占有著重要地位，甚至在解決線上渠道與線下實(shí)體渠道矛盾沖突中發(fā)揮積極的作用。特別是對(duì)于擁有動(dòng)輒幾千家直銷店鋪的本土大型零售企業(yè)或品牌公司，在涉足互聯(lián)網(wǎng)渠道后，如何把電子商務(wù)與實(shí)體優(yōu)勢(shì)充分發(fā)揮出來，并且基于此形成競(jìng)爭(zhēng)堡壘，將是一個(gè)急需解決的問題。

　　美國(guó)在協(xié)調(diào)電子商務(wù)與實(shí)體渠道方面已有相當(dāng)?shù)慕?jīng)驗(yàn)。比如成立于1901年的服裝公司Nordstrom目前在全美有175家專賣店，也通過目錄冊(cè)及互聯(lián)網(wǎng)銷售產(chǎn)品，其官方B2C電子商務(wù)平臺(tái)運(yùn)營(yíng)堪稱經(jīng)典。在2008年，Nordstrom公司整合了電子商務(wù)平臺(tái)的庫(kù)存系統(tǒng)與實(shí)體店庫(kù)存系統(tǒng)，并且在去年5月份開始“網(wǎng)上購(gòu)物店鋪取貨”（buy online/pick-up in store）的項(xiàng)目。這樣，整個(gè)公司無論是線上業(yè)務(wù)，還是線下業(yè)務(wù)，都有了統(tǒng)一的庫(kù)存系統(tǒng)，在此基礎(chǔ)上推出“網(wǎng)上購(gòu)物店鋪取貨”服務(wù)，一方面給客戶帶來更多的便利，另外一方面，逐步形成了線上線下的整合優(yōu)勢(shì)，充分發(fā)揮了多渠道運(yùn)營(yíng)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。據(jù)Nordstrom公司提交給紐約證交所的報(bào)告來看，這家服裝公司2008年電子商務(wù)收入6.8億美元，比前一年增長(zhǎng)了8.4%。在經(jīng)濟(jì)維艱時(shí)刻，能取得如此成績(jī)，“網(wǎng)上購(gòu)物店鋪取貨”服務(wù)的推出可以說是功不可沒。

　　再舉一個(gè)美國(guó)公司為例。AceHardware.com是分散在全美各地的4,400多家五金店鋪組成的電子商務(wù)公司，銷售家居所用的各種五金器件，包括園藝，修房等相關(guān)產(chǎn)品。AceHardware.com使用GSI Commerce公司所提供的電子商務(wù)平臺(tái)技術(shù)，也推出了“網(wǎng)上購(gòu)物店鋪取貨”服務(wù)。據(jù)AceHardware.com提供的數(shù)據(jù)表明，77%的網(wǎng)站用戶會(huì)選擇“網(wǎng)上購(gòu)物店鋪取貨”的方式，并且當(dāng)這些用戶在其當(dāng)?shù)貙?shí)體五金店鋪取貨的時(shí)候，有會(huì)有三分之一的客戶當(dāng)場(chǎng)又增加購(gòu)買一些其它產(chǎn)品。正因?yàn)槿绱说男Ч珹ceHardware.com在2008年銷售額比2007年猛增37%。

　　這些整合線上線下渠道的辦法都是基于強(qiáng)大的技術(shù)背景，即使使用技術(shù)外包的辦法，有專門的分工精細(xì)的技術(shù)公司能夠緊密合作。從美國(guó)經(jīng)驗(yàn)來看，電子商務(wù)會(huì)催生一大批相關(guān)的技術(shù)公司，而這些技術(shù)公司又會(huì)有力促進(jìn)電子商務(wù)的發(fā)展。這一情況，在中國(guó)同樣會(huì)發(fā)生。